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如何确保PLM系统实施成功

PLM

  PLM系统的实施对企业而言是个非常重要的问题,如何确保其成功,是每家企业在引入PLM项目时不得不考虑的重要问题。那么,影响PLM项目成败的关键因素到底有哪些,如何才能确保PLM系统实施成功呢?

  通常情况下,影响PLM项目成败的关键因素,主要有以下三个方面:第一是PLM软件本身,PLM软件的功能是否足够强大,技术是否成熟,是否有足够的可扩展性等;第二是实施团队,实施顾问对企业的业务流程是否有充分的理解,对PLM软件的设计思想,以及软件功能是否熟悉;第三就是企业本身,对引入PLM项目是否有清晰的项目目标,对项目成败是否有科学的判断标准,对项目的实施是否积极参与。

  在本文中,我们将围绕这三个方面,对影响PLM项目成败的关键因素深入地分析,并对PLM项目成功的经验进行科学的总结,让企业在引入PLM项目之前,对PLM项目的具体实施有更多的了解,以期能为企业的PLM项目有所帮助。

PLM软件的选型

  正确地对PLM软件进行选型,是确保整个PLM项目取得成功的基础条件。PLM软件的选型,需要注意三个方面:第一是PLM软件的功能是否足够强大,能否满足企业的业务需求;第二是PLM软件的技术架构是否成熟,运行是否稳定,能否经受得了大量业务数据的高强度考验,确保PLM系统不会在运行过程中经常出现意想不到的错误,或者隔三差五地“歇菜”;三是PLM软件是否有足够的扩展性,能否满足企业业务增长的需求,或者是否提供开放的二次开发平台,以适应企业的个性化需求。

  目前的PLM软件市场,主要可以分为国外PLM软件与国产PLM软件两大阵营。国外PLM软件主要有美国PTC公司的WINDCHILL、UG公司的TC(已被西门子收购)等,国产PLM软件主要有北京艾克斯特、武汉天喻等。在软件功能方面,国外软件起步较早,功能已经非常完善;国内软件这些年也取得了较大的进步,紧盯国外PLM软件的发展,对于部分走在前沿的PLM软件而言,已经初步具备了国外PLM软件的大部分功能。但支柱的积累是一个长期的过程,如果对各项功能细节进行深挖细看,就会发现两者仍然存在不少差距,并且短期内难以消除。此外,部分ERP厂商,近年也开始进入PLM领域,比如国外的SAP跟ORACLE,国内的金碟跟用友等。但因ERP系统与PLM系统在业务需求、管理思想等方面都存在着不小的差距,这类厂商除了鼓吹其与自身ERP系统的整合优势外,短期内难以融入主流市场 。其不少用户在短暂尝试后,重新改用其它主流PLM厂商的产品,就是最好的证明。

  在软件的稳定性方面,国产PLM软件与国外产品还存在着较大的差距,这是由软件行业的客观规律决定的。国外PLM软件起步早,技术积累丰富,并且其系统经全球各个行业的大量用户验证,技术上已经非常成熟。反观国产PLM软件,主要是以模仿为主,缺少核心技术的积累,形似而神离。软件设计中存在较多的BUG,常常会出现各种数据错误,或者隔三差五地“歇菜”。特别是当用户的数据量较大时,由于国产PLM软件普遍缺乏对大数据的支持能力,导致系统缓慢,甚至因不堪重负而崩溃。

  在接口开放性方面,国外PLM软件因为模块化划分已经非常成熟,通常情况下只需通过模块组合,然后进行简单配置就可以满足用户的绝大部分业务需求,二次开发的工作量相对较少。其二次开发工作,往往是基于标准的二次开发接口进行,相较于直接在底层代码上进行开发,灵活性方面显得尚有不足,但稳定性较好。国产PLM软件通常只有个大体框架,对于用户的许多实际要求都需要通过二次开发才能满足。因为国产PLM软件通常都是由原厂直接实施,可以直接拿到底层代码,在二次开发的灵活性上有一定的优势。但同时也因为其代码规范性有所欠缺,导致软件的稳定性,以及后期的维护方面,存在明显不足。

PLM实施团队选择

  PLM项目的实施团队,对于PLM项目的成败,起着决定性的作用。通常情况下,实施团队会由项目经理、业务顾问、实施顾问、开发顾问、培训讲师等不同角色组成(对于小型项目,可能会由一人兼任多个角色)。其中,项目经理与业务顾问是整个团队的核心,特别是业务顾问,除了要对PLM软件的功能非常熟悉外,更要对企业的实际业务需求有深入的理解。业务顾问的首要职责,就是要为企业梳理并优化业务流程,然后再由实施顾问通过PLM软件对业务流程落地开花。整个实施过程,应以企业的实际业务需求为根本出发点,而不能以PLM软件的功能设计为主线,来主导企业业务流程。

  在PLM项目的实施过程中,培训讲师的作用也非常重要,这一点往往被企业所忽略。曾有不少用户联系我们时,都告诉我们这是一个以前请别的服务商实施过的项目,但实施团队的人撤离后,用户自己还是什么都不懂,导致项目验收后用不起来。之所以会出现这种情况,最主要的原因就是培训讲师的工作不到位。培训讲师需要对PLM软件的各项功能,以及特定项目的业务流程有准确的理解,并形成自己的语言,以用户能够听懂的表述形式,让用户准确理解。自己明白与让别人明白,是完全不同的两回事,这是对培训讲师最大的挑战。特别是以前从未接触过PLM的用户,一切需要从零开始。

  当前,国产PLM软件基本都是由原厂实施,没有专业的第三方服务机构。在2006年以前,国外PLM软件也基本是以原厂实施为主,但因为人力成本等因素,国外PLM厂商逐步将实施工作外包给专业的第三方服务机构,这也促成了以昕月信息为代表的专业实施机构的快速成长。许多国外厂商签单的实施项目,也是转手委托给第三方服务机构负责实施。相对而言,直接找第三方服务机构进行PLM项目的实施,能够获得更加贴心的服务以及更好的投入产出比。

企业自身积极参与

  再好的PLM软件,再负责任的实施团队,如果缺少企业自身的积极参与,PLM项目的成功也只能是空谈。在启动PLM项目之前,企业应该对引入PLM系统的目的有个明确的认识。企业可以自身先对其研发流程进行自我诊断,找出存在的问题,然后通过与实施团队进行讨论,可以通过PLM系统解决哪些问题,如何解决?对PLM项目的目标,有个明确的认识。不能因为看到兄弟企业引入了PLM系统就进行跟风,为了PLM而PLM,对项目没有清晰的目标,对项目成败也没有明确的判断标准。

  在PLM实施过程中,企业自身,特别是核心团队的积极参与,对PLM项目的成功,起着决定性的因素。通常情况下,我们建议用户在PLM项目实施过程中,组建一支由种子用户组成的核心团队,全程参与PLM项目的实施。让核心团队成员在PLM实施过程中逐渐成长起来,作为种子用户,在项目结束后的推广工作中,起到骨干作用,确保PLM项目的成功。

  通常情况下,PLM项目的实施,会对企业的研发流程,以及研发人员的日常工作方式带来一定的改变,特别是对一线的设计人员更是如此。这在很大程度上会给PLM项目的推广造成一定的阻力。为了保障PLM项目的成功实施,企业必须从制度上采取适当的措施,一面对一线研发人员进行激励,鼓励大家逐渐向新的工作模式转换;对于部分顽固守旧,抱残守缺的顽固势力,要从制度上给予适当的制约。通过一拉一推的方式,确保研发团队能够积极主动地参与到项目中来,确保项目的成功。

  对于企业而言,明确的项目目标,稳定的核心团队与种子用户,积极主动的参与与配套制度,是确保PLM项目成功的重要因素。它们与PLM软件的选型,实施团队的专业素养,共同构成了保障PLM项目成功实施的坚实基础。